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摘要:本课程是赵慧颖老师基于多年实战经验,系统总结了销售体系绩效激励方案设计与运营。本课程特色鲜明,包括9个激励杠杆设计窍门,8套典型业务场景案例分析,5种心理学技巧和规范,3大绩效目标建模方法,2套奖金控制模型,让你知其然并知其所以然,并有效解决实际问题,值得推荐。

第一讲 绩效激励方案设计方法论

绩效管理理论可以划分为两个流派:目标设置派和行为塑造派。目标设计派更关注绩效指标的设计和绩效管理流程的运行,而行为塑造派更关注通过奖励来对员工的行为进行牵引和塑造。美国心理学家斯金纳最早提出行为与奖励之间存在函数关系,他认为建立起绩效与奖励之间的函数关系,等于找到了对员工进行行为塑造的方法,如果对产生绩效的行为给予奖励,大大的增加这种行为发生的概率,反之,如果绩效行为不被认可,甚至受到惩罚,行为不大可能被重复。

所以一个好的绩效激励方案就是要建立起绩效行为及结果与奖励之间稳定的可靠的函数关系。我们设y为奖金,x为绩效,可以把绩效跟奖金之间的关系表示为y=ax。我们的课程本质上就是要把这个函数所涉及的所有变量搞清楚。由于销售人员的激励方案是所有激励方案设计的主题,所以我们的话题就聚焦于销售人员。

这个系列课程,希望帮助大家掌握绩效管理方案设计的方法论和整个的设计框架,后续掌握提成方案的设计要点和目标奖的设计要点,最后好的激励方案要以激励对象达成广泛的共识并有效的实施,所以最后一部分来讲激励方案设计实施与沟通的一些方法和技巧。整个课程分成7个章节,分别是激励方案设计的整体方法论,销售人员激励方案设计的框架,然后有两讲是专门讲提成的激励方案设计,有两讲是专门讲目标奖的激励方案设计。最后一部分,我们会来讲这个绩效激励方案的实施和运营。每个章节我们都会有一个课后作业,帮助大家掌握所学,并在企业的具体场景中有应用。

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那我们今天先进行第一讲绩效激励方案设计的方法论,这一部分主要包含4个方面,一个是整体薪酬的主要构成,第二个是激励方案的主要模式,第三个是制定模式适配的模型,第四个是具体的设计要素。

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一、整体薪酬的主要构成

整体薪酬的概念来讲,强调薪酬是员工在雇佣关系中认为所有重要的东西。概括来讲整体薪酬分成两大部分:

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1.内在薪酬或者叫内部激励。包含工作本身,比如说工作的价值,工作是否胜任愉快,是否有决策空间,能力发展及晋升机会等等。那内在薪酬还包含工作环境,比方说是否具备工作的开展了相关的设施设备,办公环境是否舒适,管理制度是否有效,然后团队氛围以及同事之间的相处是否融洽等等。有时候我们会说猪队友,所以说猪队友有时候也是我们厌倦工作,甚至离职的一大原因,这是内在薪酬。

2.外在薪酬也叫外部激励。一是现金性收入,比如说工资,各种津贴补助,短期激励,中长期激励。二是非现金性收入,比方说福利,包含法定福利和公司补充福利,以及公司在帮助员工获得工作和生活平衡的一系列举措。比如有的企业会设幼儿托管、健身俱乐部等等。本次课程我们聚焦于外部激励当中的短期激励,也就是激励周期为一年的各种激励产品,中长期激励以及其他非物质激励的设计,我们另行讲授。

二、短期激励的主要模式

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1.根据激励对象的不同,分成组织激励和个人激励。

组织包含大的组织整体,比如说公司业务单元,也包含小的团队,比方说部门、班组,组织激励并不是说只奖励团队,而是先基于组织绩效进行奖金核算,然后再分配到个人。而个人激励则往往是直接根据个人绩效进行激励,跟组织绩效没有关系,即便是有关系,组织绩效的占比也会非常的低。

传统的奖励方式会比较注重个人奖励,认为有利于调动员工个人的积极性。但是现代薪酬理论认为,整体绩效的提高与个人绩效对企业战略实施的意义实际上更大,而且薪酬管理的重要性需要整体绩效的提高来反映。另外现在有越来越多的企业采用工作团队的工作模式,同事之间不是竞争,而是合作,而是信息共享,作为一个团队共同来完成任务,因此激励模式也更多的从强调个体奖励转而关注团队整体奖励。

2.组织激励。组织激励包含如下主要模式:

第一个是利润分享。我们通常称之为利润分享计划,主要是面对全员和部分关键员工的分红式奖励计划,一般是从利润当中计提一部分进行奖励。

第二个是项目或者叫里程碑。这是团队奖励计划的主要形式,对象是团队,不管是长期性的团队,还是临时性的团队。研发团队因为往往交付整体性成果且需要员工协同完成,因此采用项目奖的形式比较常见

第三个是进步共享,这个词不太常见,但是我们在企业中常用到进步共享这一类型的奖励,比方说生产节约奖、精益改进增效奖等等,是针对特定的进步给予的奖励,往往与公司年度的管理改进主题相关联。

3.个人激励。个人激励包含如下主要模式:

一种是计件或者叫计时工资制。这个主要适合生产操作类人员,计件是按计件单价和产量来计算工资,计时是按照节日的时间多少来计算工资,比如说完成一项任务或者生产一件产品,工作的标准工时是5个小时,如果在5个小时之内完成,那么节约的部分会按照一定的比例奖励给员工。

一种是佣金或者叫提成制。佣金和提成有相似的结构和表现形式,但有本质的区别,佣金是可以针对比如说中间商、经销商、经纪人等等,本质是获得销售收入的一定比例,对销售收入的一个分享权。提成制主要是针对企业内部的销售人员,他需要先预设一定的目标奖金,再根据目标奖金和预定达成的销售额反推提成比率,虽然最后提成依然是根据销售额或者销量的一定比例来确定报酬,但其实有目标收入的概念,而佣金制这种模式则没有目标收入的概念。

一种是目标奖。目标奖和提成的区别在于,提成是做多少拿多少,而目标奖是达到一定的目标和标准之后才会给予奖励,所以目标奖有更广泛的适用性。严格来说,除了佣金制,就是没有底薪,只拿佣金的中间人之外,其他人都适合目标目标奖奖励模式。区别在于目标奖的设定,这个目标设定是否清晰可量化。比方说工作量完成率是量化指标,可是即便是积极主动这样的定性指标,只要可描绘、可测量,就可以标定为分数或者等级排名等等,仍然是可量化的,所以职能人员、研发人员都广泛的适用于目标奖这种奖励模式。

一种是即时激励。即时激励指的是针对特定行为或者业绩的一次性奖励,及时激励的特点是小额奖金及时的反馈认可,奖励频率高以及奖励范围广,即时激励在生产体系和商务服务类型的企业运用的比较多,比如说这种提案奖、改进奖、服务奖等等。即时激励是激励效果强,见效快,成本低的一种奖励方式,应该引起我们的高度重视。

我们本课针对的是销售人员,所以我们主要讲提成制、目标奖和即时激励激励模式。

三、短期激励模式适配模型

那么企业该如何选择以上激励模式?主要有三个全局性的考量因素。

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1.基于企业的战略来选择激励模式。企业的战略概括起来主要是三种:

一种是成本领先战略,讲的是产业链和流程的高效协同,那消费者其中高性价比的产品和服务,比如说一提到成本领先,我们立马会想到比如说宜家、沃尔玛,那成本领先战略对薪酬的要求就是薪酬成本的管控要比较严格,那么在这种战略形势下,会比较倾向于采取团队激励对于个人会强调目标,所以会设置目标奖,一般来讲不会广泛的采用提成制。

一种是产品领先战略,以引领消费者需求提供创新的产品和服务为增值。这样的企业产品力是核心竞争力会比较多,采用项目奖、专项的进步奖等激励模式。

一种是客户领先战略,强调与客户建立亲密的关系,这样的企业营销和服务是龙头,会比较倾向于采取引导提升客户满意度、市场份额等等这样的专项奖励。

2.基于企业的发展阶段来选择激励模式。企业的发展阶段概况起来主要是四类:

企业处于初创期或者发展期,那特点是什么?很明显缺人缺钱,因此这个时候会比较倾向于采取提成制。原因有二,一是激励效果比较强,二是相应的固定薪酬会比较低,因为提成奖金跟业绩关联比较大,薪酬成本比较可控,同时初创期的企业也会倾向于采用团队激励,那是因为在这个时候,这个阶段整个的企业的商业模式还处在探索阶段、工作分工还不明确、考核难以区分到个人,所以在初创期的企业比较多的采用激励。

企业到了成熟期,会比较关注个人激励和团队激励的平衡,对员工有更精细的绩效区分,这个时候个人激励模式和团队激励模式并存

企业到了转型期或者是衰退期,这时以个人激励为主、团队激励为辅,不会耗费太多的精力用于个人的绩效区分上。

3.基于企业的岗位类别来选择激励模式。这第三个因素也是最重要的因素,不同的岗位其绩效结果的可衡量性不同:一般来讲越能精确区分个人的价值,越倾向于采取个人激励,比如说生产操作人员采用计件,销售人员采用提成。如果岗位是越倾向于整体合作,衡量整体业绩,倾向于采取团队的奖励模式,比如说研发的项目奖

无论采取哪一种激励模式,我们要注意,从企业的角度讲,要关注的是方案跟企业的发展阶段和战略要求相匹配;从员工的视角来看,方案要有足够的激励性,包括指标设计要科学、评价要客观、奖励的杠杆和强度要足够等等。这是我们在选择企业适配的模型的时候要考虑三个因素,概括起来就是战略、发展阶段以及岗位类别。

四、短期激励方案六要素

无论哪种激励模式,我们在设计具体激励方案时候,包含如下6个要素:

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第一个是激励对象的选择,包含激励的范围和层次,针对个人还是团队,关键人才还是全体员工,高层还是基层,有无特别针对性的岗位等等。第二个是激励模式的选择,刚才我们介绍了各种团队的和个人的激励模式,那他的选择要与企业战略发展阶段以及岗位特点要适配,不能削足适履,要好马配好鞍。第三个是激励总额,要根据公司的财务成本承受能力、业绩达成预期以及激励对象的职责范围来设置奖金的总额。第四个是激励杠杆,激励杠杆也叫激励强度或者强化程度,指的是不同的绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金之间的比,一般用目标奖金的倍数来表达,比如说3x有3倍的杠杆,4x就是4倍的杠杆,激励杠杆设置是整个这个激励方案设置的核心,需要避免激励不足以及激励过度。第五个是激励的考核条件,包含考核的指标、目标值、权重等等绩效考核的标准。第六个是激励周期,也就是我们奖金支付的周期。下面我们逐一来讲。

1.激励对象:划分跑道。

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设计激励方案第一步就是划定激励范围和对象,本质上是划分跑道,引导员工区分组织的类别和对象,比如说销售人员就不要和研发人员互相攀比,生产体系不要跟销售体系的激励攀比,肯定是大不相同的。

那么在考虑激励对象的时候,首先要考虑是要激励团队还是个人。一般来讲,从工作特性看,如果要求整体性交付,团队成员要彼此配合协作完成任务,而且团队成员的个人绩效不大容易区分,或者区分管理成本很高,这时就应该采取团队激励。反之,如果员工的工作独立交付,对协作要求不高,同时员工的职责相对明确,则倾向于采取个人激励。

如果我们确定采用团队激励,这个时候要再一步区分哪些是独立计奖部门,也就是说它的奖励项目条件都非常的明确,利益考核能够独立的给予奖励的部门。那还要区分哪些是参照计奖部门,比方说从事服务或者辅助性部门,比如说一些后勤维修部门,这些部门的劳动其实难以独立绩效,需要以对服务对象的业绩为基础来设计激励方案。还有我们要区分哪些是平均计价部门,比如说服务于整体的业绩目标,而且业绩不能准确计量的部门,比方说行政、财务、总经办等等,这些我们一般会参照公司的平均奖金水平或者整体奖金作为依据来设计它的激励方案。

如果我们采用的是个体激励,这时候再需要根据它的业务类别、职位层级和岗位性质来进行区分。比如说业务类别可以区分为销售、研发、生产、职能等等;而根据职位层级,销售又进一步的可以区分为销售管理和销售一线;根据岗位类别,我们就可以区分为直接销售和辅助销售等等。总之激励对象划分的越明确,这个方案设计就越有针对性。当然了我们在具体设计方案的过程中,也要考虑管理成本和沟通难度,适当的做归类

2.激励模式:不同类别人员的短期激励组合。

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划分好激励对象之后,接着就要考虑激励模式的匹配,这里列举了不同人员常见的激励模式组合:

销售人员一般是提成或者目标奖+专项的销售激励+利润分享(或有),利润分享有的时候我们也叫做年终奖。研发人员一般的激励组合是项目奖+专项的创新激励+利润分享(或有)。生产人员一般是计件或者计时工资+专项的生产奖励+利润分享(或有)。高管人员一般是实行年薪制,比如说他的激励产品包含绩效年薪+利润分享。有的同学会问老师怎么没有提及职能人员,一般而言职能人员并没有特定的鲜明的激励模式,会参照公司常规的奖励模式,选择目标奖+年终奖,这里不再展开。

3.激励总额:多角度考量。

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激励方案设计的第三个要素是激励总额的设计,一方面要考虑公司的财务承受能力和付息能力,另一方面要考虑薪酬的市场竞争力和对员工的激励性,

一般按照如下三种方式来设置。第一种方法叫自上而下,预先设定跟公司财务结果相联系的计算公式来计算奖金包。第二种方式叫自下而上,先根据员工所有员工的固浮比设定目标奖,这些目标奖总和就变成我们公司的奖金总盘。但更多的时候采用混合方式,比如说自上而下的财务结果跟自下而上的员工奖金包做汇总、校准,最后形成的是我们公司的整个的激励总额

4.激励杠杆与激励强度。

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激励杠杆也称激励强度,是收入上升潜在空间的诉求表达,一般用目标奖金的倍数来表示,比如说最常见的杠杆是3倍,写成3x,也可以是2.5倍x或者4.5倍x,那这个记录杠杆究竟设置为目标奖的多少倍为宜?一般来讲,销售类的岗位激励杠杆会高些,普遍为3x、3.5x甚至更高;研发职能这些岗位的绩效杠杆一般为3x以下,2.5x、2x都较为常见。所以激励杠杆的设置一般考虑两点,一是员工对整体业绩的影响程度,影响程度越高、激励杠杆越高。第二是看个人能力的差异以及绩效的变动性,能力越大、绩效杠杆越高,绩效的变动性越大、绩效杠杆越高。那在具体的设置绩效杠杆时,我们会进行测算,主要考虑的是业绩最佳者,比如说在所有员工当中排名前10的员工,它的合理收入应该是平均水平的几倍,这个倍数越大则激励杠杆越高。关于激励杠杆的具体设置,在第二讲销售人员激励方案框架设计当中更详细的来介绍。

5.1激励条件:绩效形势(指标)。

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激励条件,包含绩效指标的设计、权重以及目标值设置等等。简单的讲绩效的考核形式会包含比如说工作量,比如销售额、产量等等,这一般会用于提成或计件的考核;第二个是完成率、分值、等级等,这一般会目标奖模式的考核;此外排名、达标奖励等一般会用作专项/即时激励。

5.2激励条件:绩效目标设定“三分法”。

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那如果目标过低,奖金会过度支付;如果目标过高,员工普遍达不到则积极性不够。最好的目标设置一般来说是能够让2/3的人员达到或者超过目标,另外1/3完不成目标,这就叫做绩效目标设定的三分法。口诀是2/3超过目标,1/3低于目标。从数学上来讲,更可能出现的情况是一半对一半的对称方式,即50%的人超过目标,50%人达不到目标。关于这项指标和目标值的设置,会在第五讲销售人员目标奖方案中更详细的介绍。

6.激励周期。

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激励周期跟考核频率一般是一致的,但也可能不一致,比如说季度考核、半年度发奖金,或者年度考核、奖金分多次发放。一般来讲考核频率主要由行业特征、员工类型和职位高低所决定。

1.行业特征。比如说这个企业的生产和消费周期比较短,一个月内就有成批的产品生产销售出去,则可以月度考核,而某些生产大型设备的企业或者供应长期项目服务的企业,他们的生产周期往往是跨月度、季度甚至是年度,他的考核周期就要长一点。

2.员工的类型。比如说销售人员,他的考核指标一般是销售额、回款,这样的财务指标顺序比较容易取得,而且对销售人员不能有丝毫的松懈,需要保持紧密的节奏和较强的激励考核力度,因此销售人员的考核周期应尽可能缩短,一般以月度或者季度为宜。为了及时的控制产品质量,保证按时交货,生产系统的员工一般是以月度或者季度作为考核周期,当然如果生产周期比较长,则只能在某一项生产任务完成之后才能进行考核。研发人员的考核周期一般来讲是跟它的产品的研发周期保持一致,在关键节点上根据项目的完成情况来进行考核。职能人员评价重点是职务的履行情况,考核周期可以按照固定的节奏,比如季度或者半年度,不一定和生产销售保持一致。

3.员工的职务。对高层管理者来讲,基本上是要对整个企业或者整个系统经营状况进行全面的评估,通常情况下,企业战略难以在短时间内见到成效,所以高层的考核奖励周期一般是半年或一年甚至更久。比如在华润集团对高管采取的是三年滚动累计考核的形式,那一般低级这个员工工作交付的时间比较短,可以按月或者季度进行考核。

一般来讲,这个考核奖励的周期设置不宜过长,因为近因效应的影响,人们习惯将注意力集中在近期发生的事情上,会忽视对完整的考核周期的业绩作出综合的评价,使从而使这个考核和奖励产生误差。但是考核周期也不宜过短,太短了会导致考核成本增加。所以考核周期的设置要根据行业特征、员工类型以及职务级别的高低等等来综合的考虑。

以上就是本节课程的内容,我们回顾一下,我们主要讲了三个问题:

第一是激励模式的分类,比如说团队激励的模式,如利润分享计划,项目里程碑以及进步共享;个人激励的模式包含计件、计时、佣金提成、目标奖、即时激励等等。第二个我们重点讲了激励模式的选择,要根据企业的发展阶段、战略以及人员类别来进行适配。第三个重点是介绍了激励方案设计的6要素,包含激励对象、激励模式、激励总额、激励杠杆、考核指标、考核周期的设定。

备注:斯金纳的强化理论

美国心理学家斯金纳认为,人的行为是对其所获刺激的反应,当刺激对他是有利的,他的行为就会重复出现;若刺激对他不利,他的行为就可能减弱。强化的具体方式有以下4种。

(1)正强化:奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步加强,并重复地出现。科学有效的正强化方法是保持强化的间断性,强化的时间和数量也尽量不要固定,管理人员根据组织需要和员工行为状况,不定期、不定量地实施强化。

(2)惩罚:当员工出现不符合组织目标的行为时,采取惩罚的办法可以迫使行为少发生或不再发生。

(3)负强化:这是一种事前的规避。通过对不符合组织目标的行为及其处罚规定进行明确,对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化,只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时,才成为负强化。

(4)忽视:对已经出现的不符合要求的行为“冷处理”,达到“无为而治”的效果。

强化理论告诉管理者:影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化上而不是简单的惩罚上。负强化和忽视的作用也不能轻视;4种方式应配合使用;要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施;小步前进,分阶段设立目标,及时给予强化、及时反馈。

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